顾问自述：

华为与小米都出了自己的OS，这两家企业都被央视点名表扬，他们是走出自己路的企业，华为擅长客户驱动研发，善于打攻坚战，围绕技术不断创新；小米则独创互联网粉丝模式——米粉，通过与粉丝互动驱动产品研发，进而发展到平台和生态。

本文将探讨华为与小米业务模式、经营管理的变化，分析差异，并预测未来可能性及建议。本文是原创，引用时注明出处。本文约5000字。

一、企业三种核心的业务经营模式——创新驱动、客户驱动和运营驱动

德鲁克认为“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义——创造顾客”，他认为企业最重要的两个活动：营销和创新。

1990年学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）提出了企业核心竞争力（Core competencies），就是为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式，从企业内在竞争能力的角度阐述。（资料来源：哈佛商业评论《核心竞争力》C.K.Prahalad和G.Hamel，1990）

● 案例

3M公司，由技术优势-产品优势-市场优势。

1999年学者哈格尔（John Hagel）和辛格（Marc Singer）提出了由经济、竞争和文化规则构成了的三种类型企业活动：客户关系管理、新产品开发和基础实施管理。与此同时，特雷西（Treacy）和威斯玛（Wiersema）则提出：运营卓越、产品领先和亲近客户。（资料来源：John Hagel，Marc Singer，1999）

企业的活动分为三种类型：以新产品开发为主导（产品驱动）、以客户关系为主导（客户驱动）、以运营为主导（运营驱动）。分析企业活动，通常从三个维度分析：经济维度、竞争维度和文化维度。这三种类型都共同存在于一家企业中，区别是以哪个为主，哪个为辅。典型案例：

● 案例

客户驱动：华为公司/IBM公司，由客户驱动研发，围绕客户和产品运营

产品驱动：苹果公司/瑞幸咖啡，由产品驱动市场，通过系统锁定客户，决定运营

运营驱动：富士康公司/极兔，市场紧跟大客户，通过企业的运营提升效率。

汇总企业的三种核心活动，具体如表1：

我在上一篇关于商业模式行业研究计划专栏 | 以客户为中心—华为的企业文化价值观的文章中提到，客户驱动、创新驱动、运营驱动三者相辅相成，不是取代的关系，而是在企业中同时存在，企业在不同阶段由不同的方式驱动。在这个过程，企业的经营管理随着业务变化而不断进行进化、延申和革新，直到企业调整到一个新的稳态。演变的过程如下图所示：

图1：业务模式演变

二、华为的业务经营模式变化——客户驱动研发到创新驱动业务的演变

2.1 华为现有业务模式：2B2C

● 市场定位：华为在全球市场上更注重高端市场和企业级市场。它的智能手机系列如Mate和P系列定位较高，同时也在5G、云计算、网络基础设施等领域有大规模的业务。

● 制造和供应链：华为拥有庞大的供应链和制造体系，包括自有芯片设计（HiSilicon），生产设备以及全球分布的研发和制造中心。

● 技术和研发：华为在研发方面投入巨资，致力于自主研发高端芯片、5G技术、人工智能等领域。它在专利和技术创新方面占据领先地位。

● 销售策略：华为的销售策略侧重于与运营商合作，在全球范围内销售其设备，并提供高端、专业化的解决方案。

● 国际市场：华为在国际市场上有更广泛的业务覆盖，虽然在美国市场受到一些限制，但在欧洲、亚洲和其他地区有着强大的存在。

2.2 华为的绑定模式与经营管理

客户至上是华为文化的核心价值观之一。公司始终把客户的需求放在首位，不断改进产品和服务，确保客户的满意度。华为的成功与其建立长期稳定的客户关系密不可分。（以下案例来源：华为官网）

● 业务模式

华为是典型的绑定模式，其业务有三块，包括2B的运营商、政企网，2C的终端业务，如图2所示：

图2：华为业务

（1）2B业务

华为的运营商业务服务通讯运营商，客户数量不过几百家，通过提供网络产品和服务，形成规模经济，其核心是产品能力和客户关系。而政企网业务服务众多政府机构、企业，客户数量数以万计，业务模式与运营商类似，但是规模经济一般。这两种业务的商业模式比较类似，运营管理也近似，区别在于运营商业务的规模经济更好，这也解释了政企网这么多年来发展缓慢的原因。具体如下图3：

图3：华为的运营商业务模式与政企网业务模式

（2）2C业务

华为的终端业务服务C端客户，客户数量数以亿计，通过提供不断创新的产品，形成市场优势，其核心是产品创新能力和速度。这种模式带来高溢价和市场份额，与运营商业务模式相差较大，技术路线不确定性增加，速度又要快，企业风险大增。其模式如下图4：

图4：华为的终端业务模式

● 经营管理

（1）与资本对接：华为的2B业务属于高投入、风险中低、收益稳定且长期，因此与资本对接的重要性偏下。而华为的2C业务则属于高投入、风险偏高、收益偏高且短期，与资本对接的重要性偏高

（2）战略管理：2B业务相对稳定，客户需求，技术路线等都需要长周期规划5年甚至10年。2C业务相对变化大，客户需求、市场、政策风险等，因此长周期规划存在较大不确定性。

（3）运营管理：2B业务要求组织稳定高效运行，组织架构稳定性偏高，强调人员的执行效率，强调以内部的稳定性应对外部环境的变化。而2C业务要求组织边界模糊，组织架构不断优化适应业务，关注人员创新能力。

（4）企业文化： 2B业务要求文化以客户为中心，以奋斗者为本，效率优先，长期艰苦奋斗。而2C业务进入无人区，要求文化创新为先，以人为本，效能优先，做对正确事情。（资料来源：华为官网整理）

● 顾问观点：

华为2B的运营商业务、政企网业务的模式接近，属于绑定业务模式。而与2C业务模式差异较大，2C要求创新和速度，风险明显高于2B业务。

经营管理中，2B业务要求战略明确、以组织内部确定性应对外部挑战、效率优先，而2C业务则战略相对模糊、组织内部无边界、创新为先、效能优先。

问题：华为2B2C业务是否有必要绑定在一起吗？

● 案例

华为天才少年计划和招募世界顶尖科学家：2021年12月6日，法国数学家、2002年菲尔兹奖得主洛朗·拉福格在加入华为法国公司。如图片5所示。

图5：华为的天才少年（左）与法国数学家、2002年菲尔兹奖得主洛朗·拉福格（右）

三、小米的业务经营模式变化——产品驱动到平台+生态模式

3.1 小米现有业务模式

● 市场定位：小米定位广泛，既有高端产品如Mi系列，也有面向大众市场的产品，如Redmi系列。小米还在智能家居和物联网领域有一定的布局。。

● 制造和供应链：小米在制造上更侧重外包，依赖于合作伙伴，这使得其能够灵活地调整生产和避免巨大的资本支出。

● 技术和研发：小米有研发团队，但相对于华为来说，它更注重将技术与成本效益相结合，迅速推出具有竞争力的产品。

● 销售策略：小米采用了直销和在线销售模式，通过在线渠道以及自有的小米商店销售产品，这降低了中间渠道成本，使产品价格更具竞争力。

● 国际市场：小米也在一些国际市场扩展，但相对于华为来说，国际市场份额较小。

3.2 小米的平台+生态模式与经营管理

● 业务模式

小米的业务模式是平台+生态模式，以手机业务为开始，通过米粉改进产品；而米粉成为小米的“核心资源”，小米投资生态，通过智能白电，协同小米产品，使小米客户不断增长；而大量的客户，使小米有条件建立有品商城，形成平台模式，其业务模式如图6所示：

图6：小米的业务模式：生态+平台

● 经营管理

（1）与资本对接：小米核心竞争力是通过硬件销售去获取流量，从而把流量变现。小米的模式，对资本需求偏高，上市能够帮助小米提升品牌，分散风险。

（2）战略管理：其逻辑是趋势决定价值，价值决定目标，目标决定战略。小米对趋势的把握力度在业内属于顶尖，总能够顺势而为做，且整体的风险控制较好。

（3）运营管理：采用轻资产运营模式，自己负责研发、设计、售后服务等，而生产、物流配送环节全部都是外包。这种采用外包的形式减少了固定成本的投入和摊销，甩开最重、最积压资金的部分。保留研发则保证了产品能力，保留售后则加强了客户的粘性。

（4）企业文化：与客户粘性相关的粉丝文化，小米有一群忠实的米粉帮助小米改进产品、教育其他客户、传播品牌；内部则是典型的互联网工程师文化，标签是“创新”、“极致”、“共享”、“平等”等。（资料来源：小米官网整理）

● 顾问观点

小米的业务关联性比较强，从小米系列产品+智能白电，再到有品商城，小米的米粉一直起到锁定客户的作用，是典型的产品+平台+生态的模式。

在经营管理中，小米是战略趋势决定价值，价值决定目标，目标决定战略，战略决定组织，组织决定团队。组织内边界相对模糊，创新为先、效能优先。小米未来发展的三驾马车：产品创新+客户营销+商业模式中，产品创新是其关键。

问题：小米的产品创新能够持续吗？

● 案例

小米的人才引进是为了下一个十年做准备：周受资2015-2020小米合伙人兼CFO；卢伟冰，原金立集团总裁，小米合伙人；曾学忠，原中兴通讯终端CEO，2019年加入，高级副总裁兼手机部总裁。如图片7所示。

图7：周受资（左）、卢伟冰（中）与曾学忠（右）

四、华为与小米的差异——模式与经营管理差别

华为与小米都是被央视点名表扬的公司，是各领域表现优秀的企业。

4.1 商业模式差异

华为：主要侧重于控制整个价值链，提供一整套互联网、通信和技术解决方案，包括智能手机、网络设备、云计算、5G技术和更多。它的核心竞争力来自于持续的研发和技术创新，以及自主设计的芯片技术（HiSilicon）。

小米：更侧重于创建一个生态系统和平台，以吸引用户并提供各种产品和服务。小米通常在以下方面体现平台商业模式。

差异点：小米提出“人车家全生态”，目前模式已经基本成型，但技术创新与软件系统需提升；华为提出“万物互联的智能世界”，技术创新与软件系统已经成型，但2B2C绑定模式还有很大挑战，需要整合。

4.2 运营管理差异

华为：围绕业务，2B定位领先者，2C定位高端，2B2C价值链垂直整合，重新构建生态系统，内部架构持续调整，企业文化调整。

小米：围绕人车家，侧重于创建一个生态系统和平台，以吸引用户并提供各种产品和服务。

差异点：小米的运营架构逻辑明确，趋势战略明确，但是缺乏业务/专业的领域人才；华为的运营管理高效，战略落地执行力强，但是缺乏管理生态的意识和经验。

4.3 市场认可差异

华为：为什么能卖高价？主要有四个原因：

（1）品牌忠诚度：认可华为品牌和高技术公司，产生溢价

（2）产品性能：华为手机在功能、外观和材料等用心制作

（3）技术创新：大量投入新技术、新功能

（4）售后服务：售后体验超过苹果。

小米：为什么不能卖高价？这是小米的策略，小米主打高性价比的产品，以吸引更广泛的用户，并通过多元化的生态系统来实现盈利。这使得小米在手机市场上可以维持相对较低的价格水平，与其他手机品牌形成了一定的竞争优势。

华为的业务中，2B业务模式基本一致，典型绑定模式，2C业务则差异较大。小米是典型生态平台+生态模式。详见图8：

图8：华为2B2C的绑定模式（上）与小米的平台+生态模式（下）

五、顾问观点

5.1 对华为的建议

● 华为的挑战：在进入万物互联的智能世界，外部挑战主要外部打压带来的，体现在突破技术封锁上；内部挑战是业务模式、运营管理和文化变革。

● 建议1：业务绑定模式分拆。分拆终端业务独立运营，控制风险同时利于整合资源，管理上可以财务控制的方式。

● 建议2：建设良好的生态。万物互联的智能世界，注重生态，由“行业百枯草”变为行业生态守护神。余总少说多做。

● 建议3：文化开放创新。生态系统是一个开放系统，文化上开放，由内循环变为内外双循环。

● 建议4：把花粉变为消费者与企业的桥梁。通过产品硬件协同增加消费者体验，软件锁定客户，把花粉的关注吸引到真正的产品和服务的价值上。

5.2 对小米的建议

● 小米的挑战：在“人车家全生态”下，外部挑战主要是不确定性，体现在如何适应上；内部挑战主要是技术创新和软件系统上。

● 建议1：招募优秀人才。主要在硬件开放、电动车、软件系统上，真正建立技术创新的底蕴，做好精品。

● 建议2：管理好的生态。建立合理的价值分享体系，与生态共生。

● 建议3：国际市场策略调整。做好系统性风险管控。

● 建议4：品牌美誉度。