编者按

2023年伊始，兴远咨询隆重推出商业模式行业研究计划。

兴远咨询资深商业创新顾问将通过他们多年的行业经验和研究，与大家分享交流探讨各种典型、传统、创新、新兴的企业商业模式。

在此专栏中，兴远咨询资深商业模式画布导师王燕东Jack老师将为大家分享医疗行业下不同企业的商业模式，包括专科医院、医学检验、医药等不同医疗机构，以及眼科、口腔和体检等极具代表性的赛道，望能给相关从业者带来借鉴意义。

本篇文章将分析医疗器械行业的龙头企业——迈瑞医疗的商业模式。

一、医疗器械与医药：哪个更好？

在医疗领域，医药与器械一直是大家争议不断话题：哪个是更好的生意？

观点一：药企好。

他们的观点是药企的门槛虽然高，但是消费者众多，研发医药虽然耗时长，但是医药的创新是一种爆发式创新，一旦有好的创新药，可以把企业迅速带到巅峰。目前国际国内有许多这样的医药企业，国际的如强生Johnson、辉瑞Pfizer、诺华Novartis、赛诺菲巴斯德SanofiPastur、阿斯利康AstraZeneca等众多药企，国内的如恒瑞医药、复星医药、扬子江药业、白云山药业、云南白药等。这些企业生产的药品大家也耳熟能详。

观点二：医疗器械公司好。

医疗器械客户群稳定，技术发展明确，器械本质属于制造，便于管理与持续发展。目前医疗器械的巨头比较明显，国际的GPS：通用电气医疗GE、飞利浦Philip、西门子医疗Siemens。国内的MY-UI：迈瑞医疗、鱼跃医疗、联影医疗。

其实我觉得各有各的好。

药品的研制周期长，包含的环节多，监管要求高，需要大量的投入。但一旦研制成功，其效益将会是爆发性的，甚至可能具有颠覆性的影响。此外，也需要注意的是，这些药品比较容易被仿制。

而医疗器械在技术上是渐进式，可以不断迭代积累，具备制造业特点，容易形成龙头企业。缺点是赢家通吃，它的增长往往是螺旋式上涨和渐进式创新。

迈瑞医疗的创始团队出身技术，对技术的理解更容易，他们发现医疗器械在当时的中国是技术落后，但是市场广阔，于是团队决定进入医疗器械行业，他们的逻辑很简单：高素质的创业团队+中国制造业+医械领域，通过国产替代逐步到出口海外实现发展。

迈瑞医疗创始人 李西延

迈瑞医疗的创始人李西廷曾经说过，“迈瑞能做的，它生产出来的产品，价格立马打下1/3；一些外国企业需要六年时间开发的产品，迈瑞可能两年就够”，这就是迈瑞医疗。

二、自主研发：医疗器械的核心是研发创新（1991-1998年）

1991年，李西廷、徐航、成明和、张巨平、严萍宜、聂彤等七人成立迈瑞电子，后改为迈瑞医疗。其中李西廷、徐航、成明和三位是关键人物。创始团队的学历、素质都比较高，另外这三人在创业前，服务于中国最早的高科技医疗器械公司深圳安科高技术有限公司，他们很快就在嗅到了商机，于是于1991年成立了迈瑞电子。

医疗器械公司的特点是产品研发和制造，需要产品研发能力和制造能力。迈瑞成立之初，就确立自主研发和创新的道路。与大多数创业公司一样，刚成立的迈瑞电子，一开始选择了走自主研发，掌握核心技术的艰难道路，好在三个创始人都是顶尖技术人才出生，对于研发与品质的执着追求。与许多当时成立的其他民营企业一样，他成长脉络也遵循着一贯的商业色彩——白手起家，历经数十年的奋斗，成长为行业领头羊。

但是很快公司就遇到了很多问题，首先遭遇资金短缺的问题，没有就没法继续。当时迈瑞依然选择他们认为难而正确的事：继续自主研发，同时向当时的深圳市政府求援，由政府部门帮助，才找来一家城市信用合作社，虽然借到了500万贷款，但利息却高达25%！迈瑞对研发的执着，使迈瑞诞生的多项“第一”。

● 1992年 中国第一台血氧饱和度监护仪（生命信息与支持）

● 1993年 中国第一台多参数监护仪

● 1993年 中国第一台经颅多普勒脑血流诊断仪（数字超声）

● 1994年 中国第一套中心监护系统

● 1998年 中国第一台便携式多参数监护仪

● 1998年 中国第一台准全自动血液细胞分析仪（临床检验及试剂）

......

（注：数据来源百度百科）

随着迈瑞的产品在市场不断销售，其不断进行产品迭代，逐步深耕在生命信息与支持、临床检验、数字超声三大领域。1993年迈瑞被深圳市政府认定为高新技术企业，1995年获得德国Tüv PS的ISO9001认证。

1991-1998年，迈瑞医疗主要集中在三大领域进行产品研究与探索，其商业模式如下图所示：

△ 迈瑞医疗商业模式（1991-1998年）

三、领先国内：企业成长源于选择正确的商业模式（1999-2006年）

迈瑞医疗最开始是客户要什么就卖什么，到1999年之后，迈瑞总结出规律，得靠技术+市场两条腿走路。

技术方面：依靠积累起来的医疗技术基础，拓展产品的技术含量，不断推出高性价比的中端产品；

市场方面：以中低端产品打开基层医疗市场，逐步渗透到三级医院。

结果表明，迈瑞的业务模式行之有效。

迈瑞很快形成自己的商业模式，并在此基础上快速迭代商业模式。借助资本，在研发创新、质量认证和探索市场上发力。

1、引入国际资本

迈瑞做的是基层市场，竞争激烈，要保持创新，需要资金持续投入，企业也需要资金周转，因此公司引入高盛等三家风投基金注资共800万美元，用以建立各种实验室，增加科研队伍，确保不断推出创新科研成果。

2、技术微创新，产品快迭代

自1992年第一款产品血氧饱和度监护仪开始，1995年引入在国内医疗设备领域工业设计杰出的周杰团队，在设备实用方面进行优化创新，形成与其他竞争产品的差异化。1999年随着技术和产品设计的不断迭代，迈瑞产品开始爆发，不断填补国内空白，产品在中低端发展到中高端，逐渐形成三大系列：

1、生命信息与支持

• 2003年 中国第一套无线中心监护系统

• 2006年 中国第一台模块化信息监护仪

• 2006年 中国第一台集多参数监护与信息化于一体的麻醉机

2、临床检验及试剂

• 2001年 中国第一台全自动血液细胞分析仪

• 2003年 中国第一台全自动生化分析仪

• 2005年 中国第一台封闭穿刺进样全自动血液细胞分析仪

• 2006年 中国第一台全自动五分类血液细胞分析仪

3、数字超声

• 2001年 中国第一台全数字高档黑白超声诊断仪

• 2004年 中国第一台全数字便携式超声诊断仪

• 2006年 中国第一台拥有完全自主知识产权的台式彩色多普勒超声系统

（注：数据来源百度百科）

3、销售网络布局

国内市场。从基层医疗市场客户（农村、乡镇、县级等中小型医院）开始，他们的特点是价格敏感度高，推广的产品是监护仪，力求与跨国公司避免直接竞争。随着产品种类的增加，开始逐步向市级、省级的三甲医院客户渗透，截止到2007年，覆盖80%的三级医院和90%的基层医疗市场。

国际市场。从2000年开始，采取国内市场类似策略，把高性价比产品推向海外发展中国家基层及发达国家基础临床市场。

经过一系列的操作，迈瑞通过自主研发和正确的市场策略，企业快速成长，其原因是选择正确的商业模式并快速迭代。但是这时迈瑞也面临挑战，如下：

挑战：医疗器械的品牌认知高，有高性价比的产品还不行，还需有市场认可的品牌。2006年迈瑞在美国纽约证券市场上市，就是为了提高品牌知名度。2016年迈瑞因私有化原因，从美国股市退市，期间的分红已经超过当初的融资。

1999-2006年，迈瑞医疗的商业模式如下图所示：

△ 迈瑞医疗商业模式（1999-2006年）

四、可持续发展：国际化+专业化，目标成为国际知名医疗设备商（2007年至今）

随着迈瑞医疗品牌知名度上升，企业也进入到医疗器械领域20强，但是存在诸多问题：

1.中国医疗器械市场占世界市场的不到20%；

2.高端市场依然在GPS（通用电气医疗GE、飞利浦Philip、西门子医疗Siemens）手中。

迈瑞的策略是进军海外市场+生产高端产品，目标直指GPS。

其中市场目标：未来占比超过70%。技术产品策略：专业化，成体系推出产品，并逐步高端化。

1、国内国际不同市场渠道策略

国内市场，通过建立起一套成熟、精细的市场和渠道管理体系，将市场切得更细、吃得更透、绑得更紧，把握中低端，渗透到高端，以销售团队为主。

国际市场，从电商销售，逐步搭建海外经营团队，在欧洲和美国各派一个副总进行业务指导，海外市场设立子公司或办事处，并逐步建立营销团队。后期不断进行本地化布局，招揽本地员工对业务进行推广，为产品未来出海销售奠定基础。

2、丰富产品品类，布局由低端到高端

经过多年的持续投入，多项技术打破进口的垄情，建立起三大业务支柱，其中：

1.生命信息与支持业务。龙头地位稳固，不断升级换代。包括监护仪、麻醉机、呼吸机、除颤仪、灯床塔、输注泵等，产品品类丰富，是公司重要的收入来源。

2.体外诊断业务。化学发光将成为重要引擎，并购打造全产业链优势。迈瑞在 IVD 产线的持续高投入，业务包括血细胞检测、生化分析检测、化学发光免疫检测、凝血检测等，同时布局微生物、分子诊断领域，多赛道齐发力。

3.医学影像。挑战行业巨头GPS，移动便携设备加速渗透，目前市占率6%，排名第五，有望持续提升。

中国医疗器械行业竞争派系 来源：前瞻产业研究院整理

4.新业务。布局微创外科，兽用器械等蓝海领域。公司三类业务构成，如下图所示：

迈瑞医疗三类业务构成（截至2020年） 来源：国金医药整理绘制，国金证券研究所

5.优化企业治理结构，适应未来发展。Smartco Development 直接持有29.8944％，为第一大股东。Magnifice（HK）直接持有27.1413％，为第二大股东。Smartco Development 和Magnifice（HK）合计持有57.0357％，为控股股东。李西廷通过 Smartco Development 间接持有29.8944％，徐航通过Magnifice（HK）间接持有27.1413％，同时李西廷和徐航通过睿隆管理和睿福投资合计间接持有7.5905％。因此，李西廷、徐航合计共同持有64.6263％，为共同控制人。

2007年之后，迈瑞医疗的商业模式如下图所示：

△ 迈瑞医疗商业模式（2007年至今）

五、顾问观点：商业成功的关键因素

迈瑞医疗成功关键因素是团队+初期资本，从而形成技术优势；技术优势形成产品优势；产品优势结合市场渠道管理，形成市场优势；业务不断增长，然后不断循环迭代发展。

1.团队。从成立初的迈瑞七君子，到李西廷、徐航、成明和创业三剑客，迈瑞创业团队始终坚持技术研发道路，坚持商业最基本的常识，做好的产品，卖便宜的价格。

2.资本。迈瑞研发产品是一件非常烧钱的事，迈瑞成立之初，曾向信用合作社高利息借款，最后专项风投。资本是初期迈瑞成功的关键，这也看出银行在商业领域的短视，以及资本在方面的优势。

3.技术研发+产品+市场+品牌。重视研发和产品迭代，产品从单一到体系，从低端到高端；采取农村包围城市的市场策略，从基层医疗到三级医院，从国内再到国家市场。这个过程中不断迭代，建立起比较深厚的技术护城河与市场护城河。迈瑞非常重视品牌建设，为了品牌的国际化，在资金并不紧张的情况下，选择上市扩大品牌知名度。

4.未来发展。迈瑞打破高技术壁垒，横跨多条优质赛道。已经具备全球化发展综合实力，复制成功企业道路，通过赛道把控能力、高效的研发、市场洞察及有效市场营销推进，海外市场则通过并购，丰富产品线，进行布局。随着医疗器械行业持续发展，新技术不断出现，客户需求的增长，市场空间逐步扩大，加上政策利好，都给迈瑞这样的医疗器械龙头企业打开了广阔的成长空间。

5.潜在风险。一是海外经营的政策风险提高。二是进入高端领域，竞争压力加剧，行业巨头GPS竞争的压力会增大，充满不确定性。三是高管风险，李西廷目前是新加坡籍。

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对于迈瑞医疗的商业模式，

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